Wenn wir nicht wissen was passiert

Die Bewerbung ist raus. Das Gespräch war gut. Zumindest glaube ich das. Man wollte sich Anfang der Woche melden. Es ist Mittwoch.

Keine Nachricht. Eigentlich ist nichts passiert. Und trotzdem passiert ziemlich viel.

Ich schaue häufiger aufs Handy. Gehe das Gespräch noch einmal durch. War meine Antwort auf die eine Frage vielleicht doch nicht gut? Haben sie längst jemand anderen? Sollte ich nachfragen? Oder wirkt das verzweifelt?

Donnerstag, 14:37 Uhr. Immer noch nichts.

Das Interessante daran: Nicht die Absage erzeugt die Unsicherheit.

Es gibt ja noch gar keine.

Es ist das fehlende Ergebnis.

Und damit kommen wir erstaunlich schlecht zurecht.

Unser Gehirn möchte wissen, wie es ausgeht

Unsicherheit ist kein abstraktes Problem. Wir erleben sie überall dort, wo etwas für uns relevant ist und wir gleichzeitig nicht zuverlässig vorhersagen können, wie es ausgehen wird. Das kann die Bewerbung sein. Oder die Nachricht des eigenen Kindes: „Bin später zuhause.“ Ohne weitere Erklärung.

Es kann ein Termin mit dem Vorstand sein, der mit „Organisation 2027“ überschrieben ist.

Oder Kilometer 32 beim Marathon, wenn die Beine plötzlich schwer werden und noch ziemlich viel Straße vor einem liegt.

Life. Business. Performance.

Völlig unterschiedliche Situationen. Und trotzdem passiert etwas Ähnliches.

Unser Gehirn versucht permanent vorherzusagen, was als Nächstes passiert. Vorhersagbarkeit hilft uns, Gefahren einzuschätzen, Ressourcen einzuteilen und angemessen zu reagieren. Schwierig wird es, wenn etwas wichtig ist – aber der Ausgang offen. Dann steigt unsere Aufmerksamkeit. Wir suchen nach Hinweisen. Wir spielen Szenarien durch. Wir reagieren empfindlicher auf neue Informationen. Der Körper geht in Alarmbereitschaft.

Neurowissenschaftliche Forschung zeigt dabei Überschneidungen zwischen den Netzwerken, die auf Unsicherheit und erwartete Bedrohungen reagieren, und solchen, die auch an der Verarbeitung von Schmerz beteiligt sind.

Unsicherheit ist deshalb nicht einfach nur ein Gedanke. Unser Organismus reagiert darauf.

Und er verfolgt dabei ein ziemlich nachvollziehbares Ziel:

Mach das hier wieder vorhersehbar.

Das Problem ist nur: Das geht nicht immer.

LIFE: „Bin später zuhause.“

Eine Nachricht, drei Wörter. Eigentlich ziemlich wenig Material. Unser Gehirn kann daraus beeindruckend viel machen. Wann später? Warum später? Mit wem? Ist etwas passiert? Warum antwortet sie jetzt nicht mehr?

Je wichtiger uns ein Mensch ist, desto schwieriger kann es sein, eine Informationslücke einfach eine Informationslücke sein zu lassen, also füllen wir sie.

Leider nicht unbedingt mit der wahrscheinlichsten Geschichte. Sondern mit der Geschichte, die unsere Aufmerksamkeit am zuverlässigsten bindet.

Was hilft?

Zunächst eine ziemlich nüchterne Trennung:

Was weiß ich? Was vermute ich? Was kann ich beeinflussen?

Ich weiß: Sie kommt später.

Ich vermute: gerade eine ganze Menge.

Ich kann: nachfragen, eine Vereinbarung treffen – und dann warten.

Das klingt banal, aber genau diese Trennung ist wichtig. Denn Vermutungen fühlen sich unter Unsicherheit erstaunlich schnell wie Fakten an. Sind sie aber nicht!

BUSINESS: „Wir müssen über die Organisation sprechen.“

Montag, 16:30 Uhr. Für Donnerstag kommt eine Einladung der Geschäftsführung.

Betreff: Organisation 2027

Keine Agenda. Herzlichen Glückwunsch zu den nächsten 72 Stunden!

In Unternehmen entsteht Unsicherheit häufig nicht einmal durch schlechte Entscheidungen, sondern durch fehlende Informationen über bevorstehende Entscheidungen. Eine Reorganisation wird angekündigt, aber noch nicht erklärt.

Budgets sind „in Prüfung“. Ein Projekt wird „neu bewertet“. Eine Führungskraft verlässt überraschend das Unternehmen und irgendwo fällt der Satz: „Dazu können wir im Moment noch nichts sagen.“

Was anschließend passiert, kann man in fast jeder Organisation beobachten. Menschen versuchen, die Lücke selbst zu schließen, Flurfunk entsteht, einzelne Beobachtungen werden zusammengesetzt.

Wer war gestern mit wem Mittagessen? Warum wurde dieser Termin abgesagt? Und hat jemand gesehen, dass der CFO plötzlich im Gebäude war? Das ist nicht irrational, es ist der Versuch, Vorhersagbarkeit wiederherzustellen.

Deshalb besteht eine der wichtigsten Aufgaben von Führung in unsicheren Situationen nicht darin, Sicherheit vorzutäuschen, sondern Struktur herzustellen.

Sagen, was bekannt ist. Sagen, was noch nicht bekannt ist. Und sagen, wann es voraussichtlich mehr Informationen gibt.

„Ich weiß es noch nicht“ kann erstaunlich viel Sicherheit erzeugen, wenn danach ein Satz kommt wie:

„Am Donnerstag wissen wir mehr und um 14 Uhr sprechen wir wieder.“

Das Ergebnis bleibt offen.

Aber der Prozess wird vorhersehbarer und das macht einen Unterschied.

PERFORMANCE: Kilometer 32

Noch zehn Kilometer. Normalerweise kein Problem, doch heute schon. Die Beine fühlen sich anders an als geplant. Das Tempo fällt. Und plötzlich beginnt neben dem körperlichen noch ein zweites Rennen.

Schaffe ich das? Wird es noch schlimmer? Muss ich rausnehmen? Was, wenn ich bei Kilometer 38 komplett einbreche?

Das Problem: Ich versuche bei Kilometer 32 eine Frage über Kilometer 38 zu beantworten. Kann ich aber nicht!

Also wird die relevante Einheit kleiner. Nicht mehr zehn Kilometer, sondern der nächste Kilometer, die nächste Verpflegungsstation, die nächsten fünf Minuten. Dann neu bewerten.

Das Ziel hat sich nicht verändert, aber der Zeitraum, über den ich gerade Sicherheit brauche, wird kleiner.

Auch das ist eine sehr praktische Strategie im Umgang mit Unsicherheit:

Den Horizont verkürzen. Nicht alles, was später relevant wird, muss jetzt schon gelöst werden.

Wir brauchen nicht immer mehr Sicherheit. Wir brauchen mehr Struktur.

Das ist für mich der entscheidende Unterschied. Wir können viele Ergebnisse nicht kontrollieren.

Ob die Bewerbung erfolgreich ist, wie eine Reorganisation ausgeht, wie sich eine Beziehung entwickelt. Ob eine Strategie funktioniert, wie sich ein Markt verändert oder ob die Beine bei Kilometer 38 noch kooperieren.

Das macht uns aber nicht zwingend hilflos, denn wir können Unsicherheit strukturieren. Und dafür braucht es keine komplizierte Methode.

Vier Fragen reichen für den Anfang:

1. Was weiß ich tatsächlich?

Fakten. Nicht Vermutungen.

2. Was weiß ich noch nicht?

Die Lücke benennen, statt sie mit Geschichten zu füllen.

3. Wann weiß ich voraussichtlich mehr?

Unsicherheit braucht einen zeitlichen Rahmen.

4. Was kann ich bis dahin beeinflussen?

Dort beginnt Handlung. Das Ergebnis ist danach immer noch offen.

Die Tochter ist noch nicht zuhause.

Die Reorganisation noch nicht entschieden.

Kilometer 38 noch nicht erreicht.

Aber aus einer großen, diffusen Unsicherheit ist etwas Begrenztes geworden.

Ich weiß, was ich weiß.

Ich weiß, was ich nicht weiß.

Ich weiß, wann ich mehr wissen werde.

Und ich weiß, was ich bis dahin tun kann.

Das ist keine Gewissheit, aber vielleicht ist es die Form von Sicherheit, die wir in einer Welt brauchen, in der sich viele Ergebnisse eben nicht vorhersagen lassen.

Nicht alles wissen müssen. Aber wissen, was jetzt zu tun ist.

Der nächste Schritt entscheidet.